Leiding geven: je mensen moeten gelukkig zijn

april 29, 2014 by  
Filed under artikel

Hoe moet je je voelen als je de enige directeur in de geschiedenis bent geweest van het Ruimtelijk Planbureau? Laat ik zeggen: het was een eer. Ik heb de moeizame opbouw meegemaakt, de eerste fase van succes en de versnelde ondergang, nadat de politiek had besloten dat vier planbureaus er minimaal één te veel was. Het argument vond ik nogal losjes, maar dat een planbureau voor de ruimte weinig meerwaarde had, kon ik wel delen. Waarmee niet gezegd is dat wij geen meerwaarde hadden.

Omdat het zo’n jonge club was, en we veel zelf moesten uitvinden, was het pioniersgehalte hoog. Dat geeft een speciale band. En bijzondere kansen. Daarbij verzwijg ik niet dat we in de eerste jaren voor een moeilijke afweging stonden: wie hoort hier wel en wie hoort hier niet? Moeilijk ook voor de mensen die ergens anders beter tot hun recht zouden komen.

Die pioniersfase ging gepaard met uitgebreid reisjes van de personeelsvereniging, die door bijna niemand werden overgeslagen. We trokken jaarlijks twee dagen met een bus door het land, op zoek naar interessante ruimtelijke ontwikkelingen. De alcohol vloeide rijkelijk en het kostte moeite om de volgende ochtend iemand te vinden die voor het ontbijt een stukje wilde hard lopen.

Op één van die reisjes en bij één van die flessen wijn zie iemand plotseling in een openhartige bui: ‘Dit is de mooiste baan die ik in mijn leven heb gehad.” Nu kan de wijn aan de openhartigheid hebben bijgedragen, maar dat deze man eerlijk zijn mening gaf, was onbetwistbaar. Ik waardeerde zijn opmerking dan ook erg. Nog blijer werd ik van het vervolg. Er ontstond een boeiend gesprek waarin iedereen het vermelde standpunt bleek te deel. Ik weet het, de directeur zat aan tafel. En de meesten waren de 40 nog niet gepasseerd. Maar dan nog.

Jaren later sprak ik eens met een collega over het werk, zoals je dat gewend bent te doen. Ze was niet tevreden, maar had besloten om niet naar een andere baan uit te kijken. Ze had een simpele en herkenbare redenering. Ze ze: “Er zijn drie dingen waarmee je gelukkig of ongelukkig kan zijn op je werk. De inhoud van het werk, de collega’s en de organisatie. Als je maar met één gelukkig bent, ga ik weg, als je met twee gelukkig bent, blijf ik.” Ze zei er nog iets bij: “Meestal word je niet gelukkig van de organisatie, maar wel van je collega’s en van de inhoud van je werk. Dan negeer je de organisatie maar.”

Beide anekdotes hebben me veel geleerd. Het geluk van de medewerker is het goud van de organisatie. Gelukkige medewerkers doen hun werk goed. Dus om je organisatie goed te laten functioneren moet je eerst ervoor zorgen dat je de juiste mensen aanstelt én vervolgens ervoor zorgen dat deze mensen gelukkig zijn in hun werk.

Iemand bij een gemeente vertelde me eens het verhaal dat hij ooit ergens was benoemd en verrast was over de goede koffie. Zijn baas had vriendelijk gezegd: “Goede mensen, goede koffie”. Het is een prachtig principe. Het is me dan ook volstrekt onduidelijk waarom veel organisaties op de kleine dingen bezuinigen. Koffie, drank, snoep, taart, het kost allemaal niks in vergelijking met één medewerker. En toch gaan die kleine dingen die het leven aangenaam maken, er bij een bezuiniging altijd als eerste uit.

In de jaren 80 was ik directeur van een onderzoeksschool avant la lettré van de Universiteit Leiden. We woonden met deze club boven een keuken-showroom, op een simpele gang met twaalf kamers. We schilderden zelf onze kamers en we hingen kunst op in de gang. Er werd keihard gewerkt, men moest allemaal promoveren. Om 8 uur waren de eersten aanwezig en deden we de vaat van gisteren. Tussen de middag verzorgde één van ons de lunch. Om half 7 ging ik vaak rond met een kar met frisdrank en echte drank. Nootjes. Ik wist dat ze nog een uur zouden doorwerken als op ze op dat tijdstip even werden bijgetankt. We zorgden ervoor dat er op zondag genoeg te eten was en zo werd het op zondagmiddag nog druk op het werk.

Ja, mijn rol als directeur was simpel: ik zorgde dat ze het goed hadden en nam bureaucratisch gezeur bij hen weg. Ik was er voor de community. Ik was ervoor om hen de kans te bieden om met veel plezier aan hun proefschrift te werken. Velen zouden het later ver schoppen in de wetenschappelijke wereld.

Er zijn ongetwijfeld mensen die dit een onwerkelijk en idealistisch verhaal zullen vinden. “Je kan zoiets alleen doen, als je de goede mensen hebt.” Ja, inderdaad. Het aantrekken van goede mensen is ongeveer het belangrijkste dat een leidinggevende kan doen. Als beginnend directeur van het RPB was ik dan ook nogal verbaasd toen mijn eerste sollicitant vertelde dat ze was aangenomen en alleen nog even met de directeur moest kennismaken. Ik heb haar met graagte aangenomen, maar heb daarna ik wel een paar mensen aangesproken. Voortaan leidde ik altijd het tweede gesprek met de sollicitant en was ik altijd betrokken bij de schifting na het eerste. Sommige leidinggevenden lijken vooral geïnteresseerd te zijn in de mensen om hen heen (zijn ze veilig genoeg?). Maar hoe kan je nu weten of je een goede organisatie leidt als je je niet bemoeit met al die andere benoemingen?

Als leidinggevende ben je ook verantwoordelijk voor de mensen die bij nader inzien toch minder goed in je team of in je organisatie passen. Het kan gebeuren. Of omdat jezelf een fout hebt gemaakt of omdat je voorganger een andere visie op de organisatie had. Deze mensen zal je aan een andere baan moeten helpen. Niet alleen voor henzelf, maar ook voor de mensen die wel goed functioneren. Binnen een organisatie is goed bekend welke collega’s onvoldoende functioneren. Door zwakke broeders naar buiten te helpen, geef je derhalve een positief signaal aan je sterren.

Wat zijn goede mensen op een departement? Als ik voor mezelf een omschrijving moet geven: maatschappelijk betrokken, inhoudelijk gedreven, met een groot gevoel voor politieke rationaliteit. Wat zijn goede mensen op een planbureau? Alweer voor mezelf sprekend: goede onderzoekers die kunnen schrijven en die dienstbaar willen zijn aan het beleid.

En weer komt de vraag ongetwijfeld op: is dit nu genoeg voor het laten slagen van een organisatie? Goede mensen gelukkig laten worden? “Moeten we die goede mensen van jou gewoon een beetje laten aan rotzooien?” Ja en nee. Ik denk inderdaad dat ‘goede onderzoekers die kunnen schrijven en die dienstbaar willen zijn aan het beleid’ uit zichzelf een planbureau uitstekend laten functioneren. En ik denk inderdaad dat ‘maatschappelijk betrokken, inhoudelijke gedreven mensen met een groot gevoel voor politieke rationaliteit’ uit zichzelf goede beleidsmedewerkers zijn. Als dit soort mensen gelukkig zijn met hun werk, gaat het goed met de organisatie.

Maar gelukkig maken is niet alleen maar koffie schenken. Goede feedback krijgen maakt onderzoekers én beleidsmakers niet alleen beter, maar geeft hen ook voldoening. Die feedback hoeft niet alleen van de leidinggevenden te komen. Het is nog beter om feedback uit de eigen professionele wereld van onderzoekers en beleidsmakers te organiseren. Binnen het Ruimtelijk Planbureau hadden we van meet af het Onderzoeksberaad, dat eens in de drie weken bij elkaar kwam. Het bestond uit vier tot zes vooraanstaande hoogleraren en één vooraanstaande ontwerper. Ik heb zelden onderzoekers en ontwerpers zo hard zien werken dan als ze weer aan de beurt waren om hun project te presenteren in het Onderzoeksberaad. Ik hoefde alleen het woord te geven en, inderdaad, koffie te schenken. Voor elke onderzoeker en ontwerper is het spannend én een feest om in gesprek te mogen gaan met een topper uit zijn eigen vakgebied.

Er resteert nog één taak voor de directie, voor de leiding van de organisatie. (Ik merk dat ik het woord ‘management’ omzeil, omdat dat woord in mijn beleving inhoudelijk zo leeg is.) Nadenken over de organisatie als geheel. Dat doen onderzoekers ook, dat doen beleidsmakers niet minder. Maar zij moeten de ruimte hebben om zich soms geheel op het eigen werk te concentreren. Die vrijheid heeft de organisatieleiding niet. Aan hen om te blijven nadenken over de dilemma’s waarvoor de organisatie is gesteld.

En als het goed is heeft de organisatieleiding nog voldoende tijd over om aan het primaire proces bij te dragen. Een planbureaudirecteur moet tijd over houden om zelf onderzoek te doen, buiten te spelen en stukjes te schrijven. Anders doet hij of zij zijn werk niet goed.

 

Comments

Tell us what you're thinking...
and oh, if you want a pic to show with your comment, go get a gravatar!