Bezint voordat je met een reorganisatie begint

december 10, 2015 by  
Filed under artikel

De nationale politie is voorlopig op een drama uitgelopen. Gerard Bouman is vorige maand als hoogste baas opgestapt. Omdat een ander type leiderschap op dit moment nodig zou zijn. En 65.000 politiemensen hebben geen idee meer waar ze aan toe zijn. Het is dan ook de vraag of het type leiderschap van Bouman ooit op zijn plek is geweest.

Het klinkt ons allen bekend in de oren. Het was tijd voor een reorganisatie. “En als we dan toch gaan reorganiseren, gaan we het meteen goed doen. Dan nemen we meteen alles op de schop. Als we dan klaar zijn, dan zijn we weer voor jaren op orde.” Het probleem is alleen dat zo’n reorganisatie nooit klaar is. Dat we altijd ergens halverwege blijven hangen. En dat de volgende hoogste baas weer van voren af aan gaat beginnen. Vanuit het motto: als we dan toch gaan reorganiseren, dan kunnen we het beter meteen goed doen.

Het is interessant wat Bouman bij zijn vertrek heeft gezegd. In de Volkskrant zei hij: “Wij leefden te lang met de gedachte dat de wereld snel maakbaar is.” En: “We hebben er grote organisatieadviesbureaus bij betrokken en vroegen: hoe vaak hebben jullie zo’n complexe reorganisatie meegemaakt? Het antwoord was: nul keer.” Waarom heeft niemand Bouman van te voren verteld dat de wereld minder maakbaar is? Hadden die organisatieadviesbureaus dát niet moeten zeggen?

Heeft het met macho-gedrag te maken? Is het de Bokito in ons die ons doet geloven dat het onder onze leiding allemaal beter gaat? Ook al is het tegendeel al zo vaak gebleken? Want niet alleen Bouman treft hier blaam. Het was de minister die die de nationale politie wilde doorvoeren. Het was het kabinet dat daartoe besloot. Het zijn al die bestuurders die overal voor één keer hun organisatie definitief op orde willen brengen. Het zijn al die macho’s die over de ruggen van al die medewerkers hun eigen monument op willen richten. Het zijn al die Bokito’s van de reorganisatie. Helaas heeft bijna iedereen ze wel eens meegemaakt.

Ook ik heb ze meegemaakt. Gecombineerd met wat opgewarmde bestuurskunde kom ik tot tien lessen. Ja, het lijkt wel een managementboek. Alleen pleit ik niet voor simpele oplossingen. Simpele oplossingen bestaan niet, daarvoor is de werkelijkheid veel te kleurrijk.

Mijn lessen:

  1. Een organisatie draait in de praktijk niet op schema’s en structuren, maar bovenal op de informele relaties tussen medewerkers. Het succes van een organisatie is vooral het succes van de informele relaties. En wie die informele relaties verwoest, heeft jaren en jaren nodig om iets nieuws op te bouwen. Natuurlijk, soms heb je een schok-effect nodig. Als alles fout gaat, kan er niks meer worden kapotgemaakt. En mag je van mij eenmaal reorganiseren. Maar in welke organisatie gaat alles fout?
  2. Het is een naïeve gedachte dat de baas alles kan overzien en daarom beter weet waaraan de organisatie behoefte heeft. Het zijn juist de medewerkers op de werkvloer die verstand hebben van hun organisatie. En zij hebben vaak een grotere liefde voor hun werk dan die overvliegende manager. Geef daarom de medewerkers het voortouw als er iets moet veranderen. Leiding geven is vooral de werkvloer uitdagen om hun werk nog beter te doen.
  3. Veel reorganisaties komen voort uit hypes, modes en mythes. Zo gaat de overheid momenteel overal bezig met het ‘nieuwe werken’, zonder dat iemand kan vertellen wat dat precies inhoudt. Bovendien is er schrikbarend weinig onderzoek dat aantoont welke organisatievorm ‘beter’ is. En juist om die reden gaan we op het ene moment overal de ‘bedrijfsvoering’ centraliseren om haar over vijf jaar later weer te decentraliseren. En hebben we het ene moment ‘verbindend’ leiderschap nodig en vijf jaar later ‘dienend’ leiderschap. Of omgekeerd.
  4. Vaak wordt de vergissing gemaakt dat alle problemen tegelijk worden aangepakt. “Nu we toch bezig zijn, doe we het meteen maar goed”. Alsof een kleine organisatieverandering al niet verschrikkelijk moeilijk is. Huisvrouwen hebben hun ‘grote schoonmaak’ al jaren geleden afgeschaft. Als een huishouden al te ingewikkeld is geworden voor een grote schoonmaak, waarom geldt dat dan niet voor een politiekorps van 65.000 mensen?
  5. Reorganisaties neigen naar uniforme oplossingen: men meent dat de problemen overal hetzelfde zijn en dat overal voor dezelfde oplossing moet worden gekozen. Niet alleen komt er één nationale politie, maar ook moet de politie in elk district identiek worden georganiseerd. Niet de omstandigheden bepalen de lokale organisatie, maar het landelijke model. Terwijl de omstandigheden en de mensen toch overal uniek zijn.
  6. Het is onvermijdelijk dat reorganisaties geleidelijk verwateren. Omdat het plan altijd van de leiding komt. De leiding beslist dat we het voortaan ‘anders’ gaan doen. Maar zo eenvoudig gaat dat niet. In elke organisatie moet medewerking worden gekocht, om te beginnen van de Ondernemingsraad. Door de onvermijdelijke compromissen verwatert elke reorganisatie en staan we aan het einde vaak allemaal met lege handen.
  7. Het is een misvatting te denken dat medewerkers koelkasten zijn, die je willekeurig kan verplaatsen. Medewerkers hebben gevoel. Het gevolg is dat veel medewerkers ongelukkig worden van ‘al weer zo’n reorganisatie’. En organisaties met ongelukkige mensen functioneren niet.
  8. Organisatieproblemen zijn niet digitaal, oplossingen net zo min. Nationalisering van de politie is voor sommige problemen een oplossing, voor andere helemaal niet. Voor een nationaal informatiesysteem is ongetwijfeld veel te zeggen, maar waarom zou een wijkagent een nationale pet op moeten hebben?
  9. Het gaat bij organisatieontwikkeling altijd om dilemma’s. Je hebt centrale aansturing nodig (ICT) én lokaal maatwerk. In elke organisatie moet je een evenwicht zien te vinden tussen dat soort tegenstrijdige eisen. ‘Heldere keuzes’ zijn dus rampzalig. In mijn nieuwe boek Haagse oersoep, over de overheid en hoe het beter kan ga ik uitgebreid in op een achttal dilemma’s die met name voor departementen gelden.
  10. Succesvol veranderen doe je niet met externe consultants en interim-managers. Een goede baas bevraagt zijn eigen mensen steeds of de organisatie bijstelling behoeft. Want veranderende omstandigheden nopen vaak tot andere antwoorden op de aloude vragen. Vraagt het dilemma nationaal-lokaal wellicht om een ander evenwicht, vanwege nieuwe technologische mogelijkheden? Of het dilemma repressie-preventie, vanwege een veranderend politiek klimaat? Of de verhoudingen tussen politie, bestuur en OM, vanwege verschuivingen in de criminaliteit? Zo ja, dan zijn vooral subtiele ingrepen nodig.

Comments

Tell us what you're thinking...
and oh, if you want a pic to show with your comment, go get a gravatar!