Wie horen ambtenaren te dienen #toeslagenaffaire

november 24, 2020 by  
Filed under artikel, Geen categorie

De Toeslagen-enquête zou een feest voor elke bestuurskundige zijn, als de aanleiding niet zo ongelofelijk schrijnend was. Niettemin, er komt veel boven water. En ik hoop dat werkelijk alles boven tafel komt. Ik ben daar nog niet helemaal zeker van als ik de Enquête-commissie haar vragen hoor stellen. Zo stelde het kamerlid Belhaj aan Lodewijk Asscher de vraag of hij het niet vreemd vond dat “uw ambtenaren het probleem niet belangrijk genoeg vonden om het u te vertellen”. Die vraag suggereert twee dingen: ten eerste dat ambtenaren problemen kennen en ten tweede dat ambtenaren problemen aan hun minister vertellen. Over beide aspecten valt nog wel iets op te merken. 

We weten allemaal dat de top-ambtenaren in de laatste decennia in een carroussel zijn terechtgekomen. Iedereen moet na 7 jaar plaatsmaken voor een ander en bij voorkeur moeten ambtenaren na 7 jaar een overstap maken naar een ander departement. Beide gedachten zijn niet zo vreemd. Na 7 jaar is van iedereen wel het beste af, en het is interessant om na 7 jaar een probleem ook eens van een andere kant te bekijken. Problematisch is wel de gedachte die aan deze carroussel ten grondslag ligt: in de ambtelijke top gaat het primair om het proces. Voor de inhoud heb je vooral de lagere ambtenaren. 

Het heeft me vaak verbaasd als ik top-ambtenaren sprak (de goede niet ten nagesproken). Dat ze eigenlijk niet zoveel wisten van het onderwerp waarvoor ze verantwoordelijk waren. Niet omdat ze het verstand daarvoor niet hadden, maar omdat ze meenden dat dat niet zo belangrijk was. Ooit sprak ik een directeur luchthavens die na 3 jaar in functie nog geen idee had hoe de geluidsoverlast rondom Schiphol werd berekend. Ooit kwam ik een directeur-generaal Milieu tegen die geen notie had van het milieu. Etc. 

Zij stonden voor een breder probleem: mensen werden benoemd omdat ze goede procesmanagers waren en niet omdat ze veel van de inhoud wisten. En: eenmaal benoemd deden ze weinig moeite om zich werkelijk in de inhoud te verdiepen. Overigens is het mij altijd een grote vraag geweest hoe je een goede procesmanager kan zijn zonder je in de inhoud te verdiepen. Het verbaast me dus niet dat de directeur Kinderopvang van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid pas na 2 jaar begreep dat er iets mis was met het toeslagen-beleid. 

Laat duidelijk zijn: top-ambtenaren horen te weten hoe processen in Den Haag verlopen en horen te verlopen. Maar daar stuiten we wel meteen op een tweede probleem. Het is, alweer de laatste twee decennia, voor top-ambtenaren steeds belangrijker geworden om hun eigen minister uit de politieke wind te houden. Niet het voeren van een goed beleid lijkt hun eerste prioriteit, maar het voorkomen van politieke schade van de minister. Beter een minister die niks doet dan een minister die schrammen oploopt. 

Bij dat denken past het om je minister juist niet te vertellen welke problemen er dreigen. Hoe meer de minister weet, hoe dieper hij in de problemen kan komen. Als de minister van een probleem weet kan hem worden verweten dat hij niets heeft gedaan, als een minister van een probleem onwetend is gehouden kan hem alleen worden aangewreven dat hij formeel verantwoordelijk was. Het is niet denkbeeldig dat ook sommige ministers om die reden tegen hun ambtenaren zeggen dat ze bepaalde zaken niet willen weten. 

Als het je taak is om vooral je eigen minister uit de wind te houden, kijk je anders naar je minister, naar de Kamer en naar andere departementen. Uit de Kamer dreigt vooral gevaar en de eigen problemen moeten vooral over de schutting van het andere departement worden gegooid. Zo geeft de Belastingdienst de schuld aan het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en omgekeerd. De neiging om je eigen minister vooral uit de wind te houden heeft daarmee de verkokering tussen de departementen alleen maar versterkt. Het is dan ook tamelijk cynisch dat diezelfde top-ambtenaren na 7 jaar moeten circuleren om de verkokering tussen departementen tegen te gaan. 

Ik hoop dan ook dat de Toeslagen-enquête het volgende duidelijk maakt: 

  • dat top-ambtenaren zich, ook als ze regelmatig moeten verkassen, altijd inhoudelijk moeten verdiepen in het onderwerp waarvoor ze de volgende 7 jaar verantwoordelijk zijn;
  • dat top-ambtenaren bij uitstek inhoudelijk moeten worden gedreven en niet procesmatig (wat het laatste ook mag betekenen) en
  • dat de primaire aandacht van top-ambtenaren moet liggen bij het realiseren van het beleid van de minister en niet bij diens lijfsbehoud. 

[verscheen in De Volkskrant, 27 november 2020]

Deel dit bericht:

Comments

3 Comments on "Wie horen ambtenaren te dienen #toeslagenaffaire"

  1. Jaap Koster on di, 24th nov 2020 12:34 

    het beroerde van de ABD is niet alleen de focus op procesmanagers maar ook dat het een gesloten vijver is geworden waar bestaande vissen van plaats worden gewisseld en vers bloed wordt gerecruteerd uit de rijks dienst. Voorheen was er uitwisseling van topambtenaren en de toppen van zuilen . Het nadeel van vierde en vijfde macht is door Berg en Molleman indertijd beschreven, maar is te verkiezen boven het huidige stelsel van inhoudelijk onbekwame topambtenaren wier management vaardigheden vaak ook te wensen over laten .

  2. Martien Das on vr, 27th nov 2020 12:30 

    De minister in het artikel is alleen een hij/hem?

  3. Robert Scheltens on za, 28th nov 2020 15:52 

    Beste Wim,
    Goede analyse, waaraan ik graag iets toevoeg. Bij veranderingsprocessen is naar mijn oordeel de kernvraag: waar ligt de macht? Vaak ligt die bij de beleidsmakers en die staan meestal ver van de uitvoering. Dat bevordert de neiging om allerlei zaken te bagatelliseren als een uitvoeringsprobleempje. Hoe voorkom je dat?
    Ik kan uit eigen ervaring melden dat een verstandige manager onder wie ik ooit werkte zich in enkele mislukte projecten verdiepte en vaststelde dat de uitvoering de sluitpost op de begroting was en nauwelijks iets te vertellen had. Hij veranderde dit door de macht over ontwerp, voorbereiding en acceptatie bij het uitvoerend management te leggen. Elke fase in het project moest daar worden beoordeeld en goedgekeurd.
    De manager van de uitvoerende afdeling pakte dit goed op en organiseerde voor elke fase een sessie met zijn medewerkers over een Go/NoGo-beslissing. En ze aarzelden niet om “NoGo” te zeggen als het resultaat hen niet beviel.
    Dit veroorzaakte een forse cultuurschok. De uitvoerende medewerkers wisten niet wat hen overkwam: ze werden plotseling over allerlei zaken geconsulteerd, ze kregen presentaties, hun kritiekpunten kregen volle aandacht, etc. Effect: de kwaliteit van implementaties kreeg een drastische verbetering.
    De moraal: als operationele toepasbaarheid cruciaal is voor een veranderproces, leg dan de macht bij degenen die het proces moeten uitvoeren.

Tell us what you're thinking...
and oh, if you want a pic to show with your comment, go get a gravatar!